เหตุใดองค์กรสมัยใหม่จึงต้องดิ้นรนกับนวัตกรรมการปรับขนาด

บริษัทใหญ่ๆ ทุกแห่งอยากเป็น Amazon รายต่อไป หรืออย่างน้อยนั่นคือสิ่งที่พวกเขาพูดในรายงานประจำปี ในทางปฏิบัติ องค์กรส่วนใหญ่มีโครงการนำร่องจำนวนหนึ่ง เผยแพร่ข่าวประชาสัมพันธ์เกี่ยวกับ "การเปลี่ยนแปลงทางดิจิทัล" จากนั้นเฝ้าดูแผงกั้นทั้งหมดอย่างเงียบๆ ที่ไหนสักแห่งระหว่างห้องปฏิบัติการนวัตกรรมและการใช้งานจริง งานชิ้นนี้เป็นเรื่องเกี่ยวกับสาเหตุว่าทำไมช่องว่างนั้นถึงมีอยู่ และเหตุใดการปิดจึงยากกว่าที่ผู้บริหารส่วนใหญ่ต้องการยอมรับ

ตรวจสอบบล็อกล่าสุดของเราที่รีวิว TechsSlaash: Techsslaash.com “ก้าวข้ามขีดจำกัด” ในปี 2026 จริงหรือ?

โดยทั่วไปแล้วรูปแบบการทำงานจะเป็นปัญหาที่แท้จริง

มีสิ่งล่อใจให้ตำหนิความล้มเหลวจากการเลือกเทคโนโลยีที่ไม่ถูกต้อง หรือผู้จำหน่ายที่ไม่ถูกต้อง หรือทีมที่ "ไม่เข้าใจ" แต่ตัดข้อมูลเฉพาะออกไปและปัญหาเดียวกันก็ปรากฏขึ้นเกือบทุกครั้ง ตัวองค์กรไม่ได้ถูกสร้างขึ้นเพื่อดูดซับสิ่งใหม่อย่างรวดเร็ว

ลองพิจารณาว่าองค์กรขนาดใหญ่ส่วนใหญ่ดำเนินธุรกิจอย่างไร รอบงบประมาณเป็นแบบรายปี การตัดสินใจเกี่ยวกับจำนวนพนักงานใช้เวลาสี่ส่วน เครื่องมือซอฟต์แวร์ใหม่จำเป็นต้องเคลียร์การจัดซื้อ การตรวจสอบความปลอดภัย กฎหมาย และการปฏิบัติตามข้อกำหนด ซึ่งบางครั้งทั้ง 4 อย่างนี้ทำงานตามลำดับ ไม่ใช่แบบขนาน กระบวนการดังกล่าวได้รับการออกแบบมาเพื่อจัดการความเสี่ยงในสภาพแว���ล้อมที่มั่นคง ไม่เคยได้รับการออกแบบมาเพื่อเปลี่ยนต้นแบบแมชชีนเลิร์นนิงจากการพิสูจน์แนวคิดเป็นการใช้งานจริงภายใน 6 เดือน

บริษัทที่แก้ปัญหานี้จริงๆ ไม่ใช่แค่พูดถึงการแก้ปัญหา มักจะทำเรื่องที่ไม่สบายใจก่อน พวกเขาพิจารณาโครงสร้างการดำเนินงานภายในของตนอย่างหนัก และยอมรับว่าโครงสร้างการทำงานภายในของตนเสียหายและล้มเหลวเพื่อจุดประสงค์นี้ นั่นเป็นเหตุผลว่าทำไมบริษัทที่จริงจังกับการแก้ไขปัญหาจึงใช้ภายนอก การให้คำปรึกษาด้านประสิทธิภาพการดำเนินงานในบางจุด ไม่ใช่เพื่อเอาความคิดออกไปข้างนอก แต่เป็นเพราะทีมงานภายในใช้เวลาหลายปีในการปรับตัวให้เข้ากับกระบวนการที่ผิดปกติ และไม่สามารถมองเห็นได้ชัดเจนอีกต่อไป ดวงตาที่สดใสจับกับสิ่งที่มองไม่เห็นมานานนับทศวรรษ

ตรวจสอบบล็อกล่าสุดของเราที่Veganovtrichy.com: ปริมาณการค้นหา อันดับ และลิงก์ย้อนกลับ

“รูปแบบการทำงาน” หมายถึงอะไรเมื่อคุณลอกออก

มันไม่ใช่เอกสารเชิงกลยุทธ์ รูปแบบการดำเนินงานคือกลไกในแต่ละวันที่เกิดขึ้นจริง: ใครสามารถอนุมัติอะไรได้ เงินจะเคลื่อนไปเร็วแค่ไหน และใครเป็นเจ้าของการตัดสินใจเมื่อข้ามสายงานของแผนก ในองค์กรส่วนใหญ่ กลไกเหล่านั้นได้รับการตรวจสอบอย่างจริงจังครั้งสุดท้ายก่อนที่จะมี iPhone

ดังนั้นเมื่อทีม AI สร้างสิ่งที่มีประโยชน์อย่างแท้จริง จากน��้นชนกำแพงเพื่อพยายามนำมันเข้าสู่การผลิต กำแพงนั้นก็คือรูปแบบการดำเนินงาน มันไม่ใช่ปัญหาของคน มันเป็นปัญหาทางสถาปัตยกรรม

สิ่งที่กำลังถูกสร้างขึ้นจริงตอนนี้

ก่อนที่จะอธิบายว่าเหตุใดสิ่งต่างๆ จึงล้มเหลว ควรตั้งชื่อว่าองค์กรใดกำลังทดสอบจริงก่อน เพราะด้านเทคโนโลยีของสิ่งนี้มีความน่าสนใจอย่างถูกกฎหมายในขณะนี้

เทคโนโลยีที่สร้างเสียงรบกวน

รายชื่อบริษัทด้านเทคโนโลยีที่กำลังนำร่องอย่างจริงจังในขณะนี้นั้นค่อนข้างยาวจริงๆ นี่ไม่ใช่การเก็งกำไร โดยจะมองเห็นได้ในประกาศรับสมัครงาน สา���รับสาย และวาระการประชุม

• AI เจนเนอเรชั่นในการดำเนินงานบริษัทอย่าง JPMorgan Chase และ Goldman Sachs ได้ก้าวข้าม AI แบบ “สำรวจ” ไปแล้ว แพลตฟอร์ม COIN ของ JPMorgan ประมวลผลเอกสารทางกฎหมายด้วยความเร็วของเครื่องจักรมานานหลายปี มีอะไรใหม่กว่าคือการนำ LLM ไปใช้ใน��ารจัดการความรู้ภายใน การตรวจสอบโค้ด และการทดสอบการบริการลูกค้า ซึ่งทั้งสามอย่างนี้กำลังเปิดตัวอย่างแข็งขันในองค์กรหลักๆ
• ฝาแฝดดิจิตอลSiemens, BMW และ Lockheed Martin กำลังใช้งานสภาพแวดล้อมดิจิทัลแฝดเต็มรูปแบบสำหรับพื้นโรงงานและห่วงโซ่อุปทาน เป้าหมายไม่ใช่แค่การจ��ลองเท่านั้น แต่ยังเป็นการสนับสนุนการตัดสินใจแบบเรียลไทม์ เมื่ออุปทานหยุดชะงัก Digital Twin สามารถสร้างสถานการณ์จำลองการกำหนดเส้นทางทางเลือกได้ 50 รายการในเวลาที่ใช้ในการจัดการประชุม
• การประมวลผล Edge สำหรับ IoT เชิงอุตสาหกรรมบริษัทต่างๆ เช่น Honeywell และ Rockwell Automation กำลังปรับใช้ Edge Intelligence ในอุปกรณ์การผลิตโดยตรง คำมั่นสัญญา: เวลาแฝงที่ลดลง การตัดสินใจในท้องถิ่น และการพึ่งพาการเชื่อมต่อคลาวด์แบบรวมศูนย์น้อยลง
• เวิร์กโฟลว์ AI แบบตัวแทนอันนี้เป็นดินแดนใหม่อย่างแท้จริง ระบบต่างๆ เช่น Copilot Studio ของ Microsoft และ Agentforce ของ Salesforce ช่วยให้ธุรกิจต่างๆ สามารถปรับใช้ “ตัวแทน” AI ที่ดำเนินงานหลายขั้นตอนได้โดยอัตโนมัติ การจอง การส่งอีเมล การอัปเดตบันทึก เรียกใช้เวิร์กโฟลว์ โดยไม่ต้องมีการแทรกแซงของมนุษย์ในแต่ละขั้นตอน เครื่องชั่งนี้จะเชื่อถือได้หรือไม่นั้นยังคงอยู่ระหว่างการทดสอบในการผลิต

ต้นแบบที่สร้างเสียงรบกวน

หลายโครงการสมควรได้รับการกล่าวถึง เนื่องจากพวกเขากำลังกำหนดวิธีสร้างคลื่นลูกใหม่ของนวัตกรรมระดับองค์กร:

• โครงการ Astra ของ Googleคือต้นแบบผู้ช่วย AI ต่อเนื่องหลายรูปแบบที่สามารถให้เหตุผลผ่านข้อความ รูปภาพ และวัตถุในโลกแห่งความเป็นจริง กรณีการใช้งานระดับองค์กรที่กำลังสำรวจ ได้แก่ การตรวจสอบคุณภาพแบบเรียลไทม์และการสนับสนุนช่างเทคนิคภาคสนาม
• Omniverse ของ NVIDIA สำหรับการจำลองทางอุตสาหกรรมโตโยต้าและอีริคสันใช้เพื่อสร้างชุดข้อมูลสังเคราะห์และทดสอบการกำหนดค่าหุ่นยนต์ก่อนที่จะสัมผัสเครื่องจักรจริงเครื่องเดียว
• Watsonx ของไอบีเอ็มคือแพลตฟอร์ม AI ที่เปลี่ยนตำแหน่งของ IBM ซึ่งลูกค้าระดับองค์กรใช้ในการปรับแต่งโมเดลที่เป็นกรรมสิทธิ์ของข้อมูลภายใน ในขณะเดียวกันก็เก็บข้อมูลนั้นไว้ภายในขอบเขตโครงสร้างพื้นฐานของตนเอง เกี่ยวข้องกับอุตสาหกรรมที่ได้รับการควบคุม
• โมเดลระดับโอเปอเรเตอร์ของ OpenAIคือการเปลี่ยนแปลงไปสู่โมเดลที่สามารถดำเนินการในสภาพแวดล้อมซอฟต์แวร์ ไม่ใช่แค่สร้างข้อความ และนี่คือสิ่งที่องค์กรด้านโลจิสติกส์ การเงิน และการดูแลสุขภาพกำลังจับตามองกรัมอย่างใกล้ชิด

ต้นแบบมีจริง โครงสร้างพื้นฐานที่ใช้ในการดำเนินการตามข��าดในองค์กรส่วนใหญ่กลับไม่ใช่

องค์กรสามวิธีทำลายนวัตกรรมในวงกว้างอย่างแท้จริง

กับดักที่หนึ่ง: นักบินที่ไม่เคยตั้งใจจะจัดส่ง

โครงการนำร่องที่ไม่ได้กลายเป็นผลิตภัณฑ์เป็นเพียงการทดลองราคาแพง และตามจริงแล้ว องค์กรหลายแห่งออกแบบนักบินของตนให้คงสถานะนักบินไว้โดยไม่รู้ตัว เพราะนักบินปลอดภัย มันอาศัยอยู่ในกระบะทราย ไม่จำเป็นต้องเป็นไปตามข้อกำหนด SLA ผ่านการตรวจสอบความปลอดภัย หรือบูรณาการกับระบบ ERP ที่มีอายุยี่สิบปีที่ไม่มีใครเข้าใจอย่างถ่องแท้อีกต่อไป

เล่า? “ห้องปฏิบัติการนวัตกรรม” มากกว่าสามแห่งที่มีผลิตภัณฑ์สดน้���ยกว่าสองรายการอยู่ระหว่างกัน ศูนย์ความเป็นเลิศที่จัดทำชุดความเป็นผู้นำทางความคิดและการส่งคำพูดเป็นหลัก วิศวกรที่ "ค้นพบ" เป็นเวลาห้าเดือน ผู้ขายได้รับการอธิบายว่า "อยู่ระหว่างการประเมิน" ตั้งแต่ก่อนการเลือกตั้งสหรัฐฯ ครั้งล่าสุด

รูปแบบนี้มีชื่อเป็นไฟชำระนักบินและไม่ใช่เรื่องบังเอิญ นักบินได้รับทุนจากงบประมาณด้านนวัตกรรม การปรับขนาดต้องใช้งบประมาณในการดำเนินงาน เจ้าของงบประมาณการดำเนินงานเหล่านั้นต้องการ ROI ที่คาดการณ์ได้จากระบบที่ได้รับการพิสูจน์แล้ว นั่นเป็นตำแหน่งที่ถูกต้องตามกฎหมาย แต่มันสร้างช่องว่างทางโครงสร้างที่ไม่มีใครได้รับมอบหมายให้ทำสะพานอย่างเป็นทางการ ดังนั้นนักบินส่วนใหญ่จึงไม่เคยข้ามมันเลย

กับดักที่สอง: การซื้อซอฟต์แวร์ก่อนแก้ไขกระบวนการ

อันนี้เกือบจะเป็นเรื่องธรรมดาที่น่าเขินอาย บริษัทซื้อเครื่องมือ AI ใหม่ หรือแพลตฟอร์มข้อมูลใหม่ หรือชุดระบบอัตโนมัติใหม่และปรับใช้กับกระบวนการพื้นฐานที่เสียหาย ผลลัพธ์ที่ได้คือกระบวนการที่เสียหายเร็วขึ้น

Workday, SAP และ Salesforce ต่างเคยประสบปัญหานี้กับลูกค้าของตนเอง ไม่ใช่เพราะสินค้าใช้งานไม่ได้ เนื่องจากลูกค้านำไปใช้เป็นโครงการทางเทคนิคมากกว่าโครงการออกแบบกระบวนการใหม่ บอลลูนต้นทุนการดำเนินการ การจัดการการเปลี่ยนแปลงถูกข้ามไป ตัวชี้วัดการรับเลี้ยงบุตรบุญธรรมนั้นแย่มาก ผู้ขายจะถูกตำหนิ

ลำดับที่ถูกต้องคือ: ทำความเข้าใจกระบวนการที่คุณพยายามปรับปรุง ออกแบบใหม่ จากนั้นเลือกเทคโนโลยีที่รองรับการออกแบบใหม่ แทบไม่มีใครทำตามลำดับนั้นเพราะกระบวนการออกแบบใหม่ต้องอาศัยผู้ที่รู้สึกว่าถูกคุกคามจากการเปลี่ยนแปลง และนั่นเป็นการสนทนาที่ยากกว่าการเลือกผู้จำหน่ายซอฟต์แวร์

กับดักที่สาม: การใช้กรอบเวลาการวัดที่ไม่ถูกต้อง

การขอ ROI 90 วันสำหรับเทคโนโลยีที่ใช้เวลา 18 เดือนในการปรับใช้และอีกหนึ่งปีในการสร้างข้อมูลที่มีความหมายเ���็นเพียงคณิตศาสตร์ที่ไม่ดี แต่นั่นคือมาตรฐานที่ทีมการเงินส่วนใหญ่ใช้ เพราะเป็นมาตรฐานที่พวกเขาใช้กับทุกสิ่ง

แล้วจะเกิดอะไรขึ้น? โครงการริเริ่มด้าน AI ใช้เวลาประมาณสามในสี่ของวงจรผลตอบแทนสองปี เมื่อรายได้ในไตรมาสที่เลวร้ายกระทบ CFO พิจารณางบประมาณด้านนวัตกรรม โครงการยังไม่แสดงผลตอบแทน มันโดนตัด.. ทีมงานจึงยุบวง ความรู้เชิงสถาบันเกี่ยวกับสิ่งที่เรียนรู้ในสามไตรมาสนั้นก็หายไป และซีอีโอคนต่อไปที่ต้องการเริ่มโครงการริเริ่มนี้ใหม่ จะต้องเริ่มต้นจากศูนย์และทำผิดพลาดหลายอย่างเหมือนเดิม

วัฒนธรรมนั้นมีอยู่จริง ไม่ใช่แค่โปสเตอร์สร้างแรงบันดาลใจ

วัฒนธรรมได้รับการเอ่ยชื่อในทุกบทสนทนาเกี่ยวกับนวัตกรรม และถูกมองว่าเป็นสิ่งที่จะจัดการตัวเองเมื่อกลยุทธ์ถูกต้อง มันจะไม่.

บรรทัดฐานด้านพฤติกรรมที่บริหารองค์กรจริงๆ ไม่ใช่ค่าในเว็บไซต์บรรทัดฐานที่แท้จริงคือโครงสร้างพื้นฐาน และในองค์กรส่วนใหญ่ โครงสร้างพื้นฐานดังกล่าวมีงานค้างในการบำรุงรักษานานกว่าหนี้ด้านเทคนิ���

รูปแบบเฉพาะที่สร้างความเสียหายมากที่สุด:

• การหลีกเลี่ยงความเสี่ยงแต่งตัวอย่างเข้มงวด“มารีวิวกันใหม่ดีกว่า” เพื่อหลีกเลี่ยงการโทรออก นี่ไม่ใช่ข้อควรระวัง มันเป็นการปฏิเสธได้
• ความคลุมเครือในการเป็นเจ้าของเมื่อมีสิ่งผิดปกติเกิดขึ้น จะมีคนถูกตำหนิ เมื่ออะไรเป็นไปด้วยดี เครดิตก็จะถูกกระจายไปในวงกว้าง คนไม่ได้โง่ พวกเขาสังเกตเห็นความไม่สมดุลนี้และปรับพฤติกรรมให้เหมาะสม
• ปัญหาฮิปโปความคิดเห็นของผู้มีรายได้สูงสุด งานวิจัยของ Project Aristotle ของ Google บันทึกไว้เป็นอย่างดี ทีมที่มุมมองของผู้อาวุโสที่สุดครอบงำโดยอัตโนมัติ แสดงให้เห็นผลลัพธ์ที่แย่กว่าทีมที่สมาชิกรุ่นน้องรู้สึกไม่เห็นด้วยอย่างปลอดภัย ข้อมูลบอกว่าความท้าทายสูงขึ้น สิ่งจูงใจขององค์กรบอกว่าไม่ได้
• บทลงโทษความเร็วการเคลื่อนไหวอย่างรวดเร็วหมายถึงการใช้ทางลัด ทางลัดสร้างเหตุการณ์ เหตุการณ์จะได้รับการชันสูตรพลิกศพ การชันสูตรพลิกศพมุ่งเน้นไปที่สิ่งที่ผู้เสน���ญัตติทำผิด ผู้คนจึงหยุดเคลื่อนไหวอย่างรวดเร็ว การก้าวมุ่งสู่ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียที่ระมัดระวังที่สุด

สิ่งเหล่านี้ไม่ได้รับการแก้ไขด้วยการเปิดรับ "วัฒนธรรมแห่งนวัตกรรม" อย่างเต็มที่ ได้รับการแก้ไขโดยการเปลี่ยนสิ่งที่ได้รับรางวัลและสิ่งที่ถูกลงโทษ ซึ่งเป็นกระบวนการทางการเมือ��ที่ยาวนานและยาวนานเกินกว่าที่ทีมผู้นำส่วนใหญ่ปรารถนา

สิ่งที่เปลี่ยนแปลงสิ่งต่าง ๆ อย่างแท้จริง: รูปแบบที่แท้จริงจากบริษัทจริง

กฎของทีมพิซซ่าสองถาดของ Amazon คือให้ทีมมีขนาดเล็กพอที่พิซซ่าสองตัวจะเลี้ยงได้ ไม่ใช่แค่เรื่องเล็ก ๆ น้อย ๆ ในการจัดการที่แปลกเท่านั้น เป็นทางเลือกทางสถาปัตยกรรมโดยเจตนาเพื่อป้องกันค่าใช้จ่ายในการประสานงานไม่ให้ดำเนินการช้าลง ทีมขนาดเล็กที่มีความเป็นเจ้าของที่ชัดเจนจะจัดส่งได้เร็วกว่า นั่นไม่ใช่ปรัชญา ที่สามารถสังเกตได้ในจังหวะการผลิต

ชุดวัฒนธรรมที่น่าอับอายของ Netflix (เอกสารที่ Sheryl Sandberg เรียกว่าอาจเป็นเอกสารที่สำคัญที่สุ���ที่ออกมาจาก Silicon Valley) มีพื้นฐานเกี่ยวกับการขจัดค่าใช้จ่ายในกระบวนการเพื่อสนับสนุนการจ้างคนที่สามารถตัดสินใจได้ดีอย่างอิสระ ผลลัพธ์: บริษัทที่เปลี่ยนจากดีวีดีทางไปรษณีย์มาเป็นการสตรีมไปสู่การผลิตเนื้อหาต้นฉบับภายในเวลาไม่ถึงทศวรรษ

โมเดลทีมของ Spotify ซึ่งเป็นทีมที่เป็นอิสระซึ่งจัดระเบียบโดยคำนึง��ึงผลลัพธ์ของลูกค้ามากกว่าแผนกตามสายงาน กลายเป็นเทมเพลตที่บริษัทหลายสิบแห่งพยายามลอกเลียนแบบโดยมีผลลัพธ์ที่หลากหลาย สิ่งที่ล้มเหลวส่วนใหญ่จะคัดลอกแผนผังองค์กรโดยไม่คัดลอกโมเดลหน่วยงานพื้นฐาน ทีมต้องการอำนาจในการตัดสินใจอย่างแท้จริงจึงจะทำงานได้ หากปราศจากสิ่งนั้น พวกเขาก็แค่คณะกรรมการที่มีการสร้างแบรนด์ที่ดีขึ้น

รูปแบบในทุกกรณีที่ประสบความสำเร็จจะเหมือนกัน คือ ผู้มีอำนาจจะเข้าใกล้งานมากขึ้น ไม่ใช่ "เราเสริมกำลังทีมของเรา" ในแง่กลยุทธ์ แท้จริงแล้ว: บุคคลที่ระบุปัญหาคือผู้ที่ได้รับอนุญาตให้แก้ไขปัญหานั้น โดยไม่ต้องขยายระดับผ่านการจัดการสี่ชั้น

ความเป็นผู้นำต้องเสียสละบางอย่างจริงๆ

นี่เป็นส่วนที่ไม่ได้ทำให้เป็นประเด็นสำคัญ

นวัตกรรมในการปรับขนาดกำหนดให้ผู้บริหารต้องละทิ้งการควบคุมในลักษณะที่รู้สึกว่ามีความเสี่ยงอย่างแท้จริง เพราะมันเป็นเช่นนั้น การมอบหมายการตัดสินใจอย่างแท้จริงหมายถึงการตัดสินใจบางอย่างอาจผิดพลาดได้ การกระจายอำนาจงบประมาณหมายความว่าเงินบางส่วนจะถูกใช้ไปกับสิ่งที่ล้มเหลว การเคลื่อนไหวอย่างรวดเร็วหมายความว่าสิ่งต่างๆ ในการผลิตจะพังทลาย ไม่ใช่ต้นทุนสมมุติ เป็นการรับประกันต้นทุนการดำเนินงานที่แตกต่างจากคู่แข่งที่เคลื่อนไหวช้ากว่า

ผู้นำองค์กรส่วนใหญ่เข้าใจเรื่องนี้อย่างมีสติปัญญา มีเพียงไม่กี่คนที่ถูกกำหนดโครงสร้างให้ยอมรับมัน ผลการดำเนินงานทบทวนความมั่นคงของรางวัล การสนทนาของคณะกรรมการให้รางวัลแก่การคาดเดาได้ โครงสร้างค่าตอบแทนเชื่อมโยงกับตัวชี้วัดที่นวัตกรรมจะเข้ามาขัดขวางในระยะสั้น

นั่นไม่ใช่ข้อบกพร่องของตัวละครในผู้บริหารแต่ละคน มันเป็นระบบที่สร้างพฤติกรรมตามสิ่งจูงใจที่ต้องการ การเปลี่ยนแปลงจำเป็นต้องเปลี่ยนสิ่งจูงใจ ซึ่งกำหนดให้คณะกรรมการต้องใส่ใจกับผลลัพธ์ด้านนวัตกรรมในระยะยาว เช่นเดียวกับที่พวกเขาใส่ใจกับตัวเลขรายไตรมาส นั่นเป็นการสนทนาทางการเมืองท���่ช้า และตรงไปตรงมา บริษัทส่วนใหญ่จะไม่มีสิ่งนี้จนกว่าคู่แข่งจะบังคับพวกเขา

แล้วสิ่งนี้จะทิ้งเราไปที่ไหน

องค์กรที่กำลังขยายขนาดนวัตกรรมอย่างแท้จริงในขณะนี้ ไม่ได้ดำเนินการนำร่อง ไม่เผยแพร่ข่าวประชาสัมพันธ์ ปรับใช้สิ่งต่าง ๆ ในวงกว้าง - มีชุดคุณลักษณะที่เป็นที่รู้จักร่วมกัน พวกเขาจงใจออกแบบโมเดลการทำงานใหม่ ไม่ใช่แค่แพตช์เท่านั้น พวกเขาให้ทุนสนับสนุนการปรับขนาดเป็นบรรทัดงบประมาณแยกต่างหากจากการนำร่อง พวกเขาวัดนวัตกรรมในกรอบเวลาที่เหมาะสม แม้ว่าฝ่ายการเงินจะเกลียดก็ตาม และพวกเขาได้ทำงานบางส่วนเป็นอย่างน้อยในการปรับแรงจูงใจของผู้นำให้สอดคล้องกับผลลัพธ์ที่ต้องใช้เวลามากกว่าหนึ่งในสี่จึงจะเกิดขึ้นจริง

ไม่มีสิ่งใดที่ซับซ้อนในทางทฤษฎี ทั้งหมดนี้จำเป็นต้องทำสิ่งที่ไม่สบายใจภายในองค์กรที่สร้างขึ้นเพื่อต่อต้านความรู้สึกไม่สบาย

คอขวดสามารถระบุได้ ทราบการแก้ไขแล้ว คำถามคือมีเจตจำน��ขององค์กรเพียงพอที่จะดำเนินการตามนั้นจริงหรือไม่ และความเป็นผู้นำพร้อมอย่างแท้จริงที่จะแลกการควบคุมและความสามารถในการคาดการณ์เพื่อความรวดเร็วหรือไม่ ส่วนใหญ่ไม่ได้ รายการที่มีแนวโน้มที่จะดึงตัวออกจากการแข่งขันในลักษณะที่ปิดยากมาก