Κάθε μεγάλη εταιρεία θέλει να είναι η επόμενη Amazon. Ή τουλάχιστον, αυτό λένε στην ετήσια έκθεση. Στην πράξη, οι περισσότερες επιχειρήσεις διαχειρίζονται μια χούφτα πιλότων, δημοσιεύουν ένα δελτίο τύπου σχετικά με τον «ψηφιακό μετασχηματισμό» και, στη συνέχεια, παρακολουθούν αθόρυβα το όλο θέμα να σταματά κάπου μεταξύ του εργαστηρίου καινοτομίας και της πραγματικής ανάπτυξης. Αυτό το κομμάτι αναφέρεται στο γιατί υπάρχει αυτό το κενό και γιατί είναι πολύ πιο δύσκολο να κλείσει από ό,τι θέλουν να παραδεχτούν τα περισσότερα στελέχη.
Δείτε το τελευταίο μας ιστολόγιο στοΑνασκόπηση TechsSlaash: Είναι το Techsslaash.com πραγματικά «Περιορίζει τα όρια» το 2026;
Το λειτουργικό μοντέλο είναι συνήθως το πραγματικό πρόβλημα
Υπάρχει ένας πειρασμός να κατηγορήσουμε την αποτυχία στη λάθος επιλογή τεχνολογίας ή στον λάθος προμηθευτή ή σε μια ομάδα που απλώς δεν «το κατάλαβε». Αλλά αφαιρέστε τις ιδιαιτερότητες και το ίδιο ζήτημα εμφανίζεται σχεδόν κάθε φορά: ο ίδιος ο οργανισμός δεν δημιουργήθηκε για να απορροφά νέα πράγματα με ταχύτητα.
Σκεφτείτε πώς λειτουργούν πραγματικά οι περισσότερες μεγάλες επιχειρήσεις. Οι κύκλοι του προϋπολογισμού είναι ετήσιοι. Οι αποφάσεις για τον αριθμό των εργαζομένων παίρνουν τρίμηνα. Ένα νέο εργαλείο λογισμικού πρέπει να εκκαθαρίζει την προμήθεια, τον έλεγχο ασφαλείας, τη νομική και τη συμμόρφωση, μερικές φορές και τα τέσσερα λειτουργούν με τη σειρά, όχι παράλληλα. Αυτή η διαδικασία σχεδιάστηκε για τη διαχείριση του κινδύνου σε ένα σταθερό περιβάλλον. Δεν σχεδιάστηκε ποτέ για να μετατρέψει ένα πρωτότυπο μηχανικής μάθησης από απόδειξη ιδέας σε παραγωγή σε 6 μήνες.
Οι εταιρείες που πραγματικά το λύνουν αυτό, όχι απλώς μιλούν για την επίλυσή του, συνήθως κάνουν πρώτα ένα άβολο πράγμα. Κοιτάζουν προσεκτικά την εσωτερική λειτουργική δομή τους και παραδέχονται ότι έχει σπάσει για αυτόν τον σκοπό. Αυτός είναι ακριβώς ο λόγος για τον οποίο οι εταιρείες που ασχολούνται σοβαρά με την επίλυση του προβλήματος χρησιμοποιούν εξωτερικόπαροχή συμβουλών επιχειρησιακής απόδοσηςκάποια στιγμή, όχι για να αναθέσουμε σε τρίτους τη σκέψη, αλλά επειδή οι εσωτερικές ομάδες έχουν περάσει χρόνια προσαρμόζονται σε δυσλειτουργικές διαδικασίες και πραγματικά δεν μπορούν να τις δουν πια καθαρά. Τα φρέσκα μάτια πιάνουν πράγματα πο�� ήταν αόρατα εδώ και μια δεκαετία.
Δείτε το τελευταίο μας ιστολόγιο στοveganovtrichy.com: Αναζήτηση επισκεψιμότητας, κατάταξης και συνδέσμων επιστροφής
Τι σημαίνει "Μοντέλο λειτουργίας" όταν το ξεφλουδίζετε πίσω
Δεν είναι έγγραφο στρατηγικής. Ένα μοντέλο λειτουργίας είναι η πραγματική καθημερινή μηχανική: ποιος μπορεί να εγκρίνει τι, πόσο γρήγορα κινούνται τα χρήματα και σε ποιον ανήκει μια απόφαση όταν υπερβαίνει τις γραμμές του τμήματος. Στις περισσότερες επιχειρήσεις, αυτοί οι μηχανικοί εξετάστηκαν σοβαρά για τελευταία φορά πριν από την ύπαρξη του iPhone.
Έτσι, όταν μια ομάδα τεχνητής νοημοσύνης κατασκευάζει κάτι πραγματικά χρήσιμο και στη συνέχεια χτυπά έναν τοίχο προσπαθώντας να το βάλει στην παραγωγή, αυτός ο τοίχος εί��αι το μοντέλο λειτουργίας. Δεν είναι πρόβλημα ανθρώπων. Είναι πρόβλημα αρχιτεκτονικής.
Τι πραγματικά κατασκευάζεται αυτή τη στιγμή
Πριν αναφερθούμε στο γιατί αποτυγχάνουν τα πράγματα, αξίζει να αναφέρουμε τι δοκιμάζουν πραγματικά οι επιχειρήσεις. Επειδή η τεχνολογική πλευρά αυτού είναι θεμιτά ενδιαφέρουσα αυτή τη στιγμή.
Οι τεχνολογίες που κάνουν θόρυβο
Ο κατάλογος των τεχνολογιών που εφαρμόζουν ενεργά αυτή τη στιγμή είναι πραγματικά μακρύς. Αυτό δεν είναι εικασίες. είναι ορατό σε αγγελίες εργασίας, κλήσεις για κέρδη και ατζέντα συνεδρίων.
- Δημιουργική τεχνητή νοημοσύνη στις λειτουργίες.Εταιρείες όπως η JPMorgan Chase και η Goldman Sachs έχουν περάσει αρκετά από την «εξερεύνηση» της γενετικής τεχνητής νοημοσύνης. Η πλατφόρμα COIN της JPMorgan επεξεργάζεται νομικά έγγραφα με ταχύτητα μηχανής εδώ και χρόνια. Το νεότερο είναι η εφαρμογή LLM στην εσωτερική διαχείριση γνώσης, την αναθεώρηση κώδικα και τη διαλογή εξυπηρέτησης πελατών, τα οποία και τα τρία είναι σε ενεργή διάθεση σε μεγάλες επιχειρήσεις.
- Ψηφιακά δίδυμα.Η Siemens, η BMW και η Lockheed Martin λειτουργούν πλήρως ψηφιακά δίδυμα περιβάλλοντα για δάπεδα εργοστασίων και αλυσίδες εφοδιασμού. Ο στόχος δεν είναι απλώς η προσομοίωση, είναι η υποστήριξη αποφάσεων σε πραγματικό χρόνο. Όταν σημειωθεί διακοπή παροχής, ένα ψηφιακό δίδυμο μπορεί να μοντελοποιήσει 50 εναλλακτικά σενάρια δρομολόγησης στον χρόνο που χρειαζόταν για να συγκληθεί μια συνάντηση.
- Edge computing για βιομηχανικό IoT.Εταιρείες όπως η Honeywell και η Rockwell Automation αναπτύσσουν ευφυΐα αιχμής απευθείας στον κατασκευαστικό εξοπλισμό. Η υπόσχεση: μειωμένη καθυστέρηση, τοπική λήψη αποφάσεων και λιγότερη εξάρτηση από την κεντρική συνδεσιμότητα cloud.
- Ροές εργασιών Agentic AI.Αυτή είναι μια πραγματικά νέα περιοχή. Συστήματα όπως το Copilot Studio της Microsoft και το Agentforce της Salesforce δίνουν τη δυνατότητα στις επιχειρήσεις να αναπτύσσουν «πράκτορες» τεχνητής νοημοσύνης που ολοκληρώνουν αυτόνομα εργασίες πολλαπλών βημάτων, κράτηση, αποστολή email, ενημέρωση αρχείων, ενεργοποιώντας ροές εργασίας, χωρίς ανθρώπινη παρέμβαση σε κάθε βήμα. Το αν αυτή η ζυγαριά αξιόπιστα δοκιμάζεται ακόμα στην παραγωγή.
Πρωτότυπα που κάνουν θόρυβο
Αρκετά έργα αξίζει να αναφερθούν επειδή διαμορφώνουν τον τρόπο με τον οποίο θα χτιστεί πραγματικά το επόμενο κύμα επιχειρηματικής καινοτομίας:
- Google's Project Astraείναι ένα πρωτότυπο πολυτροπικού βοηθού τεχνητής νοημοσύνης ικανό να συλλογίζεται σε κείμενο, εικόνες και αντικείμενα του πραγματικού κόσμου. Οι περιπτώσεις εταιρικής χρήσης που διερευνώνται περιλαμβάνουν επιθεώρηση ποιότητας σε πραγματικό χρόνο και υποστήριξη τεχνικού πεδίου.
- NVIDIA's Omniverse για βιομηχανική προσομοίωσηχρησιμοποιείται από την Toyota και την Ericsson για τη δημιουργία συνθετικών συνόλων δεδομένων και τη δοκιμή διαμορφώσεων ρομποτικής προτού αγγίξει ένα μόνο φυσικό μηχάνημα.
- Watsonx της IBMείναι η επανατοποθετημένη πλατφόρμα τεχνητής νοημοσύνης της IBM, την οποία χρησιμοποιούν οι εταιρικοί πελάτες για να προσαρμόσουν τα ιδιόκτητα μοντέλα σε εσωτερικά δεδομένα, διατηρώντας τα δεδομένα αυτά εντός της περιμέτρου της υποδομής τους. Σχετικό για ρυθμιζόμενες βιομηχανίες.
- Μοντέλα κατηγορίας χειριστή του OpenAIείναι η στροφή προς μοντέλα που μπορούν να αναλάβουν ενέργειες σε περιβάλλοντα λογισμικού, όχι απλώς να δημιουργήσουν κείμενο, και αυτό είναι κάτι που παρακολουθούν οι επιχειρήσεις στον τομέα της εφοδιαστικής, των οικονομικών και της υγειονομικής περίθαλψηςg στενά.
Τα πρωτότυπα είναι αληθινά. Η υποδομή για τη λειτουργία τους σε κλίμακα, στις περισσότερες επιχειρήσεις, δεν είναι.
Οι Τρεις Τρόποι Επιχειρήσεις Σκοτώνουν την Καινοτομία σε Κλίμακα
Παγίδα 1: Πιλότοι που δεν επρόκειτο ποτέ να στείλουν
Ένας πιλότος που δεν γίνεται προϊόν είναι απλώς ένα ακριβό πείραμα. Και ειλικρινά, πολλές επιχειρήσεις σχεδιάζουν ασυνείδητα τους πιλότους τους για να παραμείνουν πιλότοι, επειδή ένας πιλότος είναι ασφαλής. Ζει σε ένα sandbox. Δεν χρειάζεται να πληροί τις απαιτήσεις SLA, να περάσει έλεγχο ασφαλείας ή να ενσωματωθεί με το εικοσάχρονο σύστημα ERP που κανείς δεν καταλαβαίνει πια πλήρως.
Το πω; Περισσότερα από τρία «εργαστήρια καινοτομίας» με λιγότερα από δύο ζωντανά προϊόντα μεταξύ τους. Ένα Κέντρο Αριστείας που παράγει κυρίως καταστρώματα ηγεσίας σκέψης και υποβολές ομιλίας. Μηχανικοί που «ανακαλύπτουν» εδώ και πέντε μήνες. Οι πωλητές έχουν περιγραφεί ως «σε αξιολόγηση» πριν από τις τελευταίες εκλογές στις ΗΠΑ.
Αυτό το μοτίβο έχει όνομα, πιλοτικό καθαρτήριο και δεν είναι τυχαίο. Τα πιλοτικά προγράμματα χρηματοδοτούνται από προϋπολογισμούς καινοτομίας. Η κλιμάκωση απαιτεί λειτουργικούς προϋπολογισμούς. Οι κάτοχοι αυτών των λειτουργικών προϋπολογισμών θέλουν προβλέψιμη απόδοση επένδυσης (ROI) από αποδεδειγμένα συστήματα. Αυτή είναι μια θεμιτή θέση. Αλλά δημιουργεί ένα δ��μικό κενό που κανείς δεν έχει επισήμως ανατεθεί να γεφυρώσει, έτσι οι περισσότεροι πιλότοι δεν το διασχίζουν ποτέ.
Παγίδα δεύτερη: Αγορά λογισμικού πριν από τη διόρθωση της διαδικασίας
Αυτό είναι σχεδόν ενοχλητικά κοινό. Μια εταιρεία αγοράζει ένα νέο εργαλείο τεχνητής νοημοσύνης ή μια νέα πλατφόρμα δεδομένων ή μια νέα σουίτα αυτοματισμού και το αναπτύσσει σε μια κατεστραμμένη υποκείμενη διαδικασία. Το αποτέλεσμα είναι μια πιο γρήγορη διακοπή της διαδικασίας.
Το Workday, η SAP και η Salesforce το έχουν βιώσει όλα με τους δικούς τους πελάτες. Όχι επειδή τα προϊόντα δεν λειτουργούν. Επειδή οι πελάτες τα υλοποιούν ως τεχνικό έργο και όχι ως έργο επανασχεδιασμού διαδικασίας. Το κόστος υλοποίησης μπαλόνια. Η διαχείριση αλλαγών παραλείπεται. Οι μετρήσεις υιοθεσίας είναι τρομερές. Ο πωλητής κατηγορείται.
Η σωστή σειρά είναι: κατανοήστε τη διαδικασία που προσπαθείτε να βελτιώσετε, επανασχεδιάστε την και μετά επιλέξτε τεχνολογία που υποστηρίζει τη νέα σχεδίαση. Σχεδόν κανείς δεν το κάνει με αυτή τη σειρά, επειδή ο επανασχεδιασμός των διαδικασιών απαιτεί τη συμμετοχή ατόμων που θα αισθάνονται ότι απειλούνται από τις αλλαγές και αυτή είναι μια πιο δύσκολη συζήτηση από την επιλογή ενός προμηθευτή λογισμικού.
Τρίτη παγίδα: Εφαρμογή του λανθασμένου χρονικού πλαισίου μέτρησης
Το να ζητάτε απόδοση επένδυσης 90 ημερών σε μια τεχνολογία που χρειάζεται 18 μήνες για να αναπτυχθεί και άλλος ένας χρόνος για τη δημιουργία σημαντικών δεδομένων είναι απλώς κακά μαθηματικά. Αλλά αυτό είναι το κριτήριο που εφαρμόζουν οι περισσότερες ομάδες χρηματοδότησης, επειδή είναι αυτό που εφαρμόζουν σε όλα.
Τι συμβαίνει λοιπόν; Μια πρωτοβουλία τεχνητής νοημοσύνης είναι τα τρία τέταρτα της διαδρομής μέσα από έναν διετές κύκλο αποπληρωμής όταν πλησιάζει ένα κακό τρίμηνο εσόδων. Ο CFO εξετάζει τον προϋπολογισμό καινοτομίας. Το έργο δεν έχει ακόμη επιδείξει επιστροφή. Κόβεται. Η ομάδα διαλύεται. Η θεσμική γνώση του τι μαθεύτηκε σε αυτά τα τρία τρίμηνα φεύγει μαζί τους. Και ο επόμενος διευθύνων σύμβουλος που θέλει να επανεκκινήσει την πρωτοβουλία θα πρέπει να ξεκινήσει από το μηδέν και να κάνει πολλά από τα ίδια λάθη.
The Culture Thing is Real, Not Just Movational Poster Stuff
Ο πολιτισμός γίνεται γνωστός σε κάθε συζήτηση για την καινοτομία και, στη συνέχεια, αντιμετωπίζεται ως κάτι π��υ θα τακτοποιηθεί όταν η στρατηγική είναι σωστή. Δεν θα γίνει.
Οι κανόνες συμπεριφοράς που διοικούν πραγματικά έναν οργανισμό, όχι οι αξίες στοιστοσελίδα, οι πραγματικοί κανόνες, είναι υποδομές. Και στις περισσότερες επιχειρήσεις, αυτή η υ��οδομή έχει καθυστερήσεις συντήρησης μεγαλύτερο από το τεχνικό τους χρέος.
Τα συγκεκριμένα μοτίβα που προκαλούν τη μεγαλύτερη ζημιά:
- Η αποστροφή του κινδύνου ντυμένη με αυστηρότητα."Ας κάνουμε μια άλλη αξιολόγηση" ως ένας τρόπος για να αποφύγετε μια κλήση. Αυτό δεν είναι προσοχή. Είναι άρνηση.
- Ιδιοκτησιακή ασάφεια.Όταν κάτι πάει στραβά, κατηγορείται κάποιος. Όταν κάτι πάει καλά, η πίστωση κατανέμεται ευρέως. Οι άνθρωποι δεν είναι ανόητοι. Παρατηρούν αυτή την ασυμμετρία και προσαρμόζουν ανάλογα τη συμπεριφορά τους.
- Το πρόβλημα HiPPO.Η γνώμη του πιο ακριβοπληρωμένου ατόμου. Η έρευνα του Google Project Aristotle το τεκμηρίωσε καλά, οι ομάδες όπου κυριαρχούσε αυτόματα η άποψη του πιο ανώτερου ατόμου έδειξαν σταθερά χειρότερα αποτελέσματα από τις ομάδες όπου τα κατώτερα μέλη ένιωθαν ασφαλή να διαφωνήσουν. Τα δεδομένα λένε πρόκληση προς τα πάνω. Τα οργανωτικά κίνητρα λένε όχι.
- Ποινές ταχύτητας.Γρήγορη κίνηση σημαίνει συντομεύσεις. Οι συντομεύσεις δημιο��ργούν περιστατικά. Τα περιστατικά θανατώνονται. Οι μεταθανάτιες εξετάσεις επικεντρώνονται στο τι λάθος έκανε ο ταχυδακτυλουργός. Έτσι οι άνθρωποι σταματούν να κινούνται γρήγορα. Ο ρυθμός στρέφεται προς τον πιο προσεκτικό ενδιαφερόμενο.
Τίποτα από αυτά δεν διορθώνεται με το να υιοθετήσουμε μι�� «κουλτούρα καινοτομίας». Διορθώνεται αλλάζοντας τι ανταμείβεται και τι τιμωρείται, η οποία είναι μια μακρύτερη και πιο πολιτική διαδικασία από ό,τι θέλουν οι περισσότερες ηγετικές ομάδες.
Τι αλλάζει πραγματικά τα πράγματα: Πραγματικά μοτίβα από πραγματικές εταιρείες
Ο κανόνας των δύο ομάδων πίτσας της Amazon, να διατηρεί τις ομάδες αρκετά μικρές ώστε να μπορούν να τις ταΐσουν δύο πίτσες, δεν είναι απλώς ένα ιδιόρρυθμο διαχειριστικό ανέκδοτο. Είναι μια σκόπιμη αρχιτεκτονική επιλογή για να αποτραπεί η επιβράδυνση της εκτέλεσης των γενικών δαπανών συντονισμού. Οι μικρές ομάδες με σαφή ιδιοκτησία αποστέλλονται πιο γρήγορα. Αυτό δεν είναι φιλοσοφία. αυτό παρατηρείται στον ρυθμό παραγωγής.
Η διαβόητη πολιτιστική τράπουλα του Netflix (αυτό που η Sheryl Sandberg αποκάλεσε πιθανότατα το πιο σημαντικό έγγραφο που βγήκε από τη Silicon Valley) αφορούσε ουσιαστικά την κατάργηση της διαδικασίας υπέρ της πρόσληψης ανθρώπων ικανών να λαμβάνουν καλές αποφάσεις ανεξάρτητα. Το αποτέλεσμα: μια εταιρεία που πέρασε από το DVD-by-mail στο streaming στην παραγωγή πρωτότυπου περιεχομένου σε λιγότερο από μια δεκαετία.
Το μοντέλο ομάδας του Spotify, αυτόνομες ομάδες οργανωμένες γύρω από τα αποτελέσματα των πελατών και όχι με τα λειτουργικά τμήματα, έγινε ένα πρότυπο που δεκάδες εταιρείες προσπάθησαν να αντιγράψουν, με ανάμεικτα αποτελέσματα. Αυτά που απέτυχαν αντέγραψαν ως επί το πλείστον το οργανόγραμμα χωρίς να αντιγράψουν το υποκείμενο μοντέλο αρχής. Οι ομάδες χρειάζονται πραγματική δύναμη λήψης αποφάσεων για να λειτουργήσουν. Χωρίς αυτό, είναι απλώς επιτροπές με καλύτερη επωνυμία.
Το μοτίβο σε κάθε επιτυχημένη περίπτωση είναι το ίδιο: η εξουσία κινείται πιο κοντά στο έργο. Όχι «ενισχύουμε τις ομάδες μας» με την έννοια της στρατηγικής. Κυριολεκτικά: το άτομο που εντοπίζει ένα πρόβλημα είναι αυτό που είναι εξουσιοδοτημένο να το διορθώσει, χωρίς να χρειάζεται να κλιμακ��θεί σε τέσσερα επίπεδα διαχείρισης.
Η ηγεσία πρέπει πραγματικά να εγκαταλείψει κάτι
Αυτό είναι το μέρος που δεν μπαίνει στην κεντρική ομιλία.
Η κλιμάκωση της καινοτομίας απαιτεί από τα στελέχη να εγκαταλείψουν τον έλεγχο με τρόπους που αισθάνονται πραγματικά επικίνδυνοι, επειδή είναι. Η ανάθεση πραγματικής λήψης αποφάσεων σημαίνει ότι ορισμένες αποφάσεις θα είναι λανθασμένες. Η αποκέντρωση των προϋπολογισμών σημαίνει ότι κάποια χρήματα θα δαπανηθούν σε πράγματα που αποτυγχάνουν. Η γρήγορη κίνηση σημαίνει ότι τα πράγματα θα σπάσουν στην παραγωγή. Όχι ως υποθετικό κόστος. Ως εγγυημένο κόστος λειτουργίας διαφορετικ�� από έναν ανταγωνιστή που κινείται πιο αργά.
Οι περισσότεροι ηγέτες επιχειρήσεων το καταλαβαίνουν αυτό διανοητικά. Πολύ λίγοι είναι δομικά στημένοι για να το αποδεχτούν. Οι αξιολογήσεις απόδοσης επιβραβεύουν τη σταθερότητα. Οι συζητήσεις του πίνακα επιβραβεύουν την προβλεψιμότητα. Οι δομές αποζημίωσης συνδέονται με μετρήσεις που η καινοτομία διαταράσσει βραχυπρόθεσμα.
Αυτό δεν είναι ένα ελάττωμα χαρακτήρα σε κανένα μεμονωμένο στέλεχος. Είναι ένα σύστημα που παράγει ακριβώς τη συμπεριφορά που απαιτούν τα κίνητρα. Η αλλαγή του απαιτεί αλλαγή των κινήτρων, κάτι που απαιτεί από το διοικητικό συμβούλιο να ενδιαφέρεται για τα μακροπρόθεσμα αποτελέσματα της καινοτομίας με τον ίδιο τρόπο που ενδιαφέρεται για τους τριμηνιαίους αριθμούς. Αυτ�� είναι μια αργή, πολιτική συζήτηση και ειλικρινά, οι περισσότερες εταιρείες δεν θα το έχουν μέχρι να τις αναγκάσει ένας ανταγωνιστής.
Λοιπόν, πού μας αφήνει αυτό
Οι επιχειρήσεις που πραγματικά κλιμακώνουν την καινοτομία αυτή τη στιγμή, δεν τρέχουν πιλοτικά, δεν δημοσιεύουν δελτία τύπου, αναπτύσσουν στην πραγματικότητα πράγματα σε κλίμακα- μοιράζονται ένα αναγνωρίσιμο σύνολο χαρακτηριστικών. Επανασχεδίασαν σκόπιμα τα μοντέλα λειτουργίας τους, όχι απλώς τα μπάλωσαν. Χρηματοδοτούν την κλιμάκωση ως ξεχωριστή γραμμή προϋπολογισμού από την πιλοτική εφαρμογή. Μετρούν την καινοτομία στο σωστό χρονοδιάγραμμα, ακόμη και όταν τα οικονομικά τη μισούν. Και έχουν κάνει τουλάχιστον μερική εργασία για την ευθυγράμμιση των κινήτρων ηγεσίας με αποτελέσματα που χρειάζονται περισσότερο από ένα τέταρτο για να υλοποιηθούν.
Τίποτα από αυτά δεν είναι θεωρητικά περίπλοκο. Όλα αυτά απαιτούν να κάνετε άβολα πράγματα μέσα σε οργανισμούς που έχουν κατασκευαστεί για να αντιστέκονται στη δυσφορία.
Τα σημεία συμφόρησης είναι αναγνωρίσιμα. Οι διορθώσεις είναι γνωστές. Το ερώτημα ήταν πάντα αν υπάρχει αρκετή οργανωτική βούληση για να τα εκτελέσει πραγματικά και αν η ηγεσία είναι πραγματικά έτοιμη να ανταλλάξει κάποιον έλεγχο και προβλεψιμότητα με ταχύτητα. Οι περισσότεροι δεν είναι. Αυτά που τείνουν να απομακρυνθούν από τον ανταγωνισμό με τρόπους που γίνονται πολύ δύσκολο να κλείσουν.